商业地产投资管理：商业地产定位有哪些原则？-商业地产的盈利模式有哪些？-到招商运营阶段，运营团队再把销售的业种定位揉进业态中-商业地产定位策划

引言

关于商业定位原则问题，我是本想跳过的，因为这个问题比较敏感，但是它又非常重要。所以我想了想，还是在这里简单的点一点，有兴趣的朋友可以私下探讨。

商业定位原则

首先，大家要明确在销售型项目中，可能会出现两套商业定位。

如果是直接销售的项目，就是一套销售用的商业定位。如果是返租，会出现两套定位，一套是销售用的，一套是运营用的。

这两套定位有关联，又有不同，但它们的目的是有着本质差异的。特别是购物中心业态，这两套定位差异会很大。

因此，在销售型项目中，必须站在全程操盘的角度来统筹，销售团队和运营团队不要互相觉得对方不专业，而是要各司其职，来实现公司的整体目标。

其次，销售型定位的原则是什么呢？

1、提高项目能级

销售跟运营考虑的问题不同，因此，对项目价值的挖掘也不同。

运营要立足当下，所以从运营的角度来讲，项目能级是由选址决定的。因为选址决定区位，区位限定能级。

但销售营销的是未来，如果只关注当下的区位现状，是不足以支持项目的长期价值。因此，销售定位要立足当下，重在未来。所以更要关注一些宏大的主题，比如城市的发展规划、政府的年度工作报告，甚至如果能跟国家战略挂上钩就更理想了。

2、通俗鲜明

销售和运营面对的沟通对象也不同。运营在招商阶段面对的是专业的租户，因此，要求其沟通和传播的内容也要尽可能专业。

但是对于投资人来说，这种专业的表述，很多概念他是不理解的，也很难对他形成认同感和冲击力。

因此，在销售定位中，更多的不是从业态的角度来定位，而要从业种的角度来定位，业种是一般人熟知的概念。

以业种来定位，对投资人来讲很容易理解，而且也很容易形成定位的独特性。这样更容易沟通与说服。到招商运营阶段，运营团队再把销售的业种定位揉进业态中就行了。

3、主力店要勇于创新

对于运营来讲，在选择主力店时更倾向于选择成熟型的主力店，因为在运营眼中，主力店是客流发动机和经营的稳定器，所以主力店是不能出现风险的。

主力店在销售眼中是卖点，是项目价值提炼的一种形式。之前也是使用运营所设定的主力店，比如我们经常会看到这样的宣传语，“做麦当劳的房东”或者“与沃尔玛一起赚钱”。

但是现在大家都是用同样的套路，使得传统主力店已经不够冲击力了。所以销售项目应该大胆的引入大型的创新型业态，比如像大型的VR、AI娱乐项目，这种租户无论是经营，还是技术都还不稳定，租金收益也低，有些甚至还需要甲方提供装补，运营团队在考虑这些租户时，会综合考虑要还是不要。

然而如果是销售型项目，则可以大胆引入，特别是当地还没有出现过的类似项目时，不过引入的时点一定是在销售造势期，因为这些租户的价值就在于为销售助力。如果销售节点已经完成，那是否引入，就需要回归运营，根据项目经营的需要来综合分析了。

商业地产项目的

操作思路

在前面的几天时间里，我谈了销售型商业项目的盈利模式、销售模式、客户定位和刚刚上面提到的商业定位。这些问题越早想明白，操作项目的把握性就越大。商业项目就怕稀里糊涂，边做边看，因为这种项目牵扯的利益方太多，如果关键问题不想明白，很可能各种利益矛盾纠结在一起，越绕越乱，最终不可调和。

商业地产项目的操作其实非常简单，不过就是把项目建成、开业、运营好，保证物业长期升值。

这里的关键有两个：

1、钱怎么解决

盈利模式和销售模式都是为了解决这个问题。

2、建筑的规划和设计

前面这一堆东西的研究和思考，除了指导销售策略的制定之外，很重要的一个作用就是要导出你的建筑设计任务书。

如果钱没有问题，就能保证项目顺利建起来。建筑没有问题就能保证这个物业先天是健康的。当然这里的建筑是统指的，包括建筑、空间、机电和交通等。

为什么我没有说招商运营呢？我当然不是说他们不重要，因为我就是干这个的，我总不会说自己做的事不重要。招商运营肯定很重要，商业地产的价值就是靠运营来实现的。只不过运营的角色更像是管家，既然是管家，管的好就可以用，管不好就可以换，他不影响物业本身的价值。

一个物业良好，却因经营不善而关门的项目，表面上是个不良资产，其实是一个被低估的优质资产。只要换上优秀的团队，马上就可以让项目起死回生。而如果你项目先天有问题，则团队再优秀，也是事倍功半。

当然，持有型项目相对简单一点，如果是销售型项目，又多了一个变数，这就是业主的问题，在持有型项目中，只有一个业主，他很容易平衡项目的长短期利益，从而做出对项目最有利的决策来。

而销售型项目往往有几百个业主，有的项目甚至有上千的业主，这些小业主在一起，往往每个人都追求个人利益最大化，最终的结局就是整体利益的最小化。

我们这一系列是讲销售，运营我们就不展开，因为运营会牵涉更多的内容，会更加复杂。来源商业V见地