万达、凯德、华润...它们如何站稳“头部位置”？-头部企业往往是走在市场前沿的领航者，其背后出众的经营能力值得业内探讨与学习-商业地产定位策划运营

头部企业往往是走在市场前沿的领航者，即使在多变的环境中，也表现出强大的韧性，其背后出众的经营能力值得业内探讨与学习。

2020年，我们聚焦了凯德、龙湖、华润、万达、万科、大悦城、砂之船等多家头部商业地产开发商，对它们的增长秘诀进行了深度研究。

1、凯德：存量“神改造”，十年稳增长

凯德商用中国信托（CRCT）近两年的资产调整动作不断，不同资产进退间，CRCT的NPI（物业经营净收入=物业经营收入-物业经营支出）在波动中稳步上扬，2010-2019十年的复合增长率达到8.13%。

漂亮数值背后的凯德，无不透着“地产开发+资本运作”的运营内功。无论是甩手出清不良资产，还是“爆改”增值，CRCT都是在“发展基金储备开发项目-私募基金收购培育物业-物业成熟产生稳定现金流，打包或注入REITs退出”这一资管策略内伸缩延展。

凯德MALL·西直门、凯德MALL·望京：精准调整，以业态关联度带动运营效率的提升

望京项目精耕周边社群，基于调研数据下的消费者画像，做了针对年轻白领尤其是女性消费的相应品牌调整。西直门项目则侧重年轻潮流消费，近年来持续引进网红品牌，如奈雪的茶、M.A.C、西西弗书店等，还携手百事推出概念店。

凯德七宝购物广场：全面调改，打出差异化

切分大门店，提升小铺率

优选品牌，提升L1层租金

开发屋顶空间，增加租赁面积

针对年轻家庭，扩容教育业态

2、龙湖商业 ：回报率7%背后的资本游戏

龙湖集团CEO邵明晓曾表示，商业地产是资本成本的游戏。

过往10年，龙湖每年投到商业的资金基本在“回款的10%”这一标准线下。这一标准的设立，不是在项目层面寻求现金流平衡，而是从公司层面将可分配的现金流用于积累投资物业资产。优点是投资物业可作为风险蓄水池。

如此背景下，龙湖的独属商业路径也让其保持稳增长：

把商业地产视为独立考核业务单元，有完整资产管理和运营体系。这也让龙湖近6年的商场回报率均保持6%以上，且整体呈上升趋势。

财务理性，借贷成本长年低于5%。龙湖是行业内少数没用过非标，没做过前端融资的开发商，这让它长年保持60%以下的净资产负债率。

没有跟投泛化，合伙人业绩不与单一项目挂钩。龙湖实行了限制性股份激励计划，而合伙人通过层层卷积选举产生，与公司整体业绩挂钩，具有明确的权责和考核标准。

3、华润：分拆物管商业上市寻增长点

去年12月9日，华润万象生活（1209.HK）正式登陆港股，上市首日总市值即达616亿港元，当之无愧的商管上市公司“大哥大”。它的典型意义，不仅限于规模，更在于运营效率。

不同于现有物业公司，华润万象生活采用“物业+商管”的模式，可保证其在对接母公司资源同时并购扩张；同时进行轻资产扩张，输出品牌管理。

数据显示，商业运营及物业管理服务分部的毛利占比近7成，商管费单位收入达90.27元/㎡。已经超过住宅物业成为其主要的利润来源。背后的支撑力，包括：

强运营管理：驰骋商业地产江湖16载，手握丰富运营管理经验及项目数据；

强品牌：“万象”系列已成国内高品质、高口碑、高定位的稀缺品牌；

产业链整合：资源要素溢价及技术创新。

4、大悦城：玩转精细化运营与金融布局

经过13年的积淀，大悦城已修炼出了一套商业运营的功夫，具备规模化复制的可能。完成重组半年后，大悦城便敲响了“快跑”的鼓点：

大悦城战线从原来的“一二线核心城市”，扩张至“一线核心-二线中心-三线省域中心”；

发力“城市更新、存量改造”，目标是“3-5年内持有性项目及销售型项目都将超过50个、冲击千亿阵营”。

保持快步调，大悦城这几年依旧走在“大资管”计划的路上，战略核心是加快资本循环，且贯穿于大悦城商业项目投-融-管-退各环节。但行动归行动，关键是要把账算清楚。

为了实现租金（收益）最大化，大悦城常用打法有：

推IP主题活动，吸引客流。

提升消费价值，重视长尾客群。进一步增强高频会员购买力和黏性。

收租模式：固定租金、商户流水抽成，二者取其高。从披露数据看，大悦城租金收入占营业额比重在10%-16%之间，保持稳定。

5、万达：商管轻资产步伐全面提速

从2021年开始，万达商管不再发展重资产，即不再投资持有万达广场物业；且今后每年签约轻资产万达广场将不低于60个，彻底轻资产化。

攻城略地，万达商管轻资产步伐全面提速。

模式上，开发阶段引入财务投资人或合作开发者，输出品牌，负责设计、建设与运营，分享租金收益，不介入拿地、建设、物业开发等重资产环节。

布局上，基本覆盖除六线外的各线级城市，实验性布局策略明显。

方式上，主打“一城一店”，占总体的比重超八成；

体量上，多为10-20万㎡，数量占比超六成；无5万㎡以下小体量项目（社区商业）。

6、万科：商业、物流金融化，未来做超级资产管理者

自2018年起，万科反复提及寻求“第二增长曲线”，即在原来核心业务基础上带来新的增长点。

在郁亮掌舵万科的三年中，商业、物流均扮演着关键角色。这种不可或缺的重要性，还体现在二者的金融化操作中。

去年上半年，与万科相关的三个资产证券化产品分别为普洛斯以三处高标仓发行CMBS、万纬物流发行首期纯权益型类REITs、印力发行印象2号CMBS。

物流之外，郁亮还为万科商业找到了金融化的落点，而这一重担主要落在其商业平台——印力——身上。截至去年4月，印力共发行了4个资产证券化产品。

而关于未来万科往哪走，郁亮在股东大会上豪言，“基业长青”蓝图中的万科要做个超级资产管理者，但当下国内尚无万科理想的对标物。未来，万科会如何转型，深化金融资本模式、走产融结合之路，都是其成功之关键。

7、砂之船奥莱：危机之下依然疯狂吸金

奥莱，作为一种独特的商业形态，在时下中国正展现出强劲生命力。尤其是在去年的疫情环境下，砂之船稳定的股价表现及租金收入，侧面印证着主打折扣零售商业模式的奥莱，具有抗周期性的反脆弱力。

砂之船在2008 年金融危机间开出首个奥莱项目，首年营业额即破4.5亿元，后来成为亚洲首个奥莱REITs。除了行业与企业带来的优势外，它也有着独特的经营方式：

通过租户销售额获得利润，并分享高绩效租户的增长成果：砂之船大约97%和89%的租约(分别按总收入和净可租赁面积计算)采用固定租金+提成租金的租赁结构。

选择更短的租赁，加快品牌更新：紧跟消费趋势优化租户组合，对于销售表现好的租户，以更频繁的高租金续约。

品牌资源出众：在一线品牌占比深度和货源充足广度两方面均有发力空间，尤其是国际头牌的布局。

创新的奥莱运营战略：保留“名品+折扣”经营模式外，以邻近城市旅游胜地为支点，实现“商业地产＋娱乐消费＋短途旅游＝城市微度假”的角色变身。万达、凯德、华润...它们如何站稳“头部位置”？来源赢商网