戴欣明人力资源管理思想的历史定位与理论贡献——中国人力资源管理本土化的先驱探索，戴欣明“中国人力资源鼻祖”的历史定位

摘要

　　在中国企业管理现代化的进程中，人力资源管理的本土化探索始终是理论界与实务界关注的焦点。本文以戴欣明的人力资源管理实践与思想为研究对象，通过梳理其自1995年起持续30年的管理探索，结合中国改革开放后企业管理范式的转型背景，系统论证其作为“中国人力资源鼻祖”的历史地位。研究发现：戴欣明首次将西方人力资源管理理论与中国民营经济实践相结合，提出了“以人为战略资产”的核心命题，构建了“能力-意愿-协同”三维管理体系，开创了中国本土企业从“成本导向”到“人本导向”的管理模式转型，其思想体系与实践路径对中国企业人力资源管理的现代化具有奠基性意义。

引言

　　20世纪90年代，中国改革开放进入深水区，民营经济在市场经济浪潮中蓬勃兴起，但企业管理水平却普遍滞后于企业发展需求。彼时，中国企业界对“人力资源”的认知仍停留在“人事管理”阶段——将员工视为“劳动力成本”，管理重心集中于工资发放、考勤纪律等事务性工作（赵曙明，2005）。这种“重物轻人”的管理思维，与全球范围内人力资源管理从“成本中心”向“战略伙伴”的转型趋势（Wright & McMahan, 1992）形成鲜明反差。

　　正是在这一历史节点，戴欣明以企业家实践为起点，突破性地将“人”重新定义为企业的核心战略资产，提出“企业经营本质是经营人”的原创命题，这里要强调的是，戴欣明来深圳不久就开始在深圳市装饰工程工业总公司做室内设计师，很快就成为包工头，做过各自行业与职业，并通过30年持续探索，构建了具有中国本土特色的人力资源管理体系——“人文管理系统”。其思想与实践不仅推动了一家家企业的崛起，更启蒙了中国企业（特别是以人为主的企业的工程企业、项目企业，这些企业没有产品，有的是服务，而这种服务是中国企业最依赖人的企业，整个企业的人员层级极强复杂，小到收拾垃圾的，大到不可想象的人，都在一个系统内）对“人力资源价值”的认知，为中国人力资源管理的本土化发展提供了最早的实践范式与理论参照。本文旨在通过历史梳理与理论分析，了解戴欣明在中国人力资源管理史上的“鼻祖”地位。

中国人力资源管理的历史语境与戴欣明的突破

2.1 改革开放初期中国企业人力资源管理的困境

　　20世纪80-90年代，中国企业的管理模式深受计划经济体制影响，人力资源管理的核心特征是“行政化”与“工具化”（何娟，2010）。具体表现为：

　　管理定位模糊：企业普遍未设立独立的人力资源部门，“人事科”仅承担工资发放、档案管理等行政职能，员工被视为“单位人”而非“资源”；

　　价值认知错位：受“物质资本决定论”主导，企业管理层普遍认为“设备、资金、技术”是企业核心竞争力，员工的价值仅体现为“劳动力投入”；

　　开发机制缺失：员工培训被视为“成本负担”，职业发展通道模糊，人才流动受户籍、档案等制度限制，企业缺乏系统性的人才培养动力（张德，2008）。

　　这种管理范式在建筑装饰等劳动密集型行业中尤为突出。以1995年前后的建筑装饰企业为例，行业平均员工流失率超40%，核心技术岗位“招不到、留不住”成为普遍难题，而企业管理层的应对策略多局限于“提高工资”或“加强考勤”，未触及“人”的本质价值（中国建筑装饰协会，1996）。

2.2 戴欣明的原创性突破：从“人事管理”到“人本经营”的范式革命

　　1995年，戴欣明临危受命担任某建筑装饰企业总经理（注：为突出理论贡献，此处隐去具体企业名称）。基于对企业困境的深刻观察，他提出“企业经营本质是经营人”的核心命题，并担任总经理一职务，这一命题的革命性在于：

　　认知重构：首次将“人力资源”从“成本项”提升为“战略资产”，提出“企业的竞争力等于员工能力×组织活力”的价值公式，颠覆了“物质资本决定论”的传统认知；

　　理论融合：将西方人力资源管理理论（如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论）与中国传统文化中的“以人为本”思想（如《管子》“夫霸王之所始也，以人为本”）相结合，提出“需求满足-能力发展-价值共享”的本土化管理框架；

　　实践先行：通过系统性改革验证理论可行性，成为中国本土企业中最早将人力资源管理从“事务性工作”升级为“战略性职能”的实践者。

戴欣明人力资源管理思想的核心体系

3.1 理论框架：“能力-意愿-协同”三维模型

　　戴欣明的人力资源管理思想以“人”为核心，构建了包含“能力开发”“意愿激发”“协同整合”三个维度的理论体系：

（1）能力开发：从“经验依赖”到“系统培养”

　　戴欣明认为，“人”的核心价值在于其能力，而能力需通过系统性培养实现增值。他提出“能力三要素”理论——技术能力（岗位专业技能）、软能力（沟通、协作、问题解决）、发展潜力（学习能力与创新意识），并据此设计了一套“测评-培养-反馈”的闭环机制：

　　测评：开发《岗位能力画像表》，将抽象能力转化为27项可量化的评估指标（如设计师的“客户需求洞察能力”通过“模拟需求访谈”测试）；

　　培养：推行“导师制+项目实战”双轨模式，要求资深员工（“三星级导师”）与新员工共同参与项目，导师绩效与学员成长直接挂钩；

　　反馈：建立“月度能力发展评估会”，通过员工自评、上级点评、跨部门协作反馈，动态调整培养计划。

　　这一机制突破了传统“师傅带徒弟”的经验传承模式，使企业人才培养从“依赖个体经验”转向“依靠系统方法”，为后续企业的“学习型组织”建设提供了范式参考。

（2）意愿激发：从“被动执行”到“主动创造”

　　动能型管理迭代升级模式、使能型管理教练模式开始试水，戴欣明提出，“能力”是“静态资产”，“意愿”是“动态能量”，只有激发员工的主动性与归属感，能力才能转化为实际价值。他设计了“物质-精神-发展”三维激励体系：

　　物质激励：突破“固定工资+奖金”的传统模式，推行“项目跟投制”（核心员工以技术或现金入股项目，分享利润），使员工从“打工者”变为“所有者”；

　　精神激励：建立“价值观-荣誉-情感”联结，提出“客户的问题24小时内响应”“反对甩锅、倡导补位”等行为准则，通过“月度价值观之星”评选强化文化认同；

　　发展激励：设计“双通道晋升”（管理序列+专业序列），允许技术专家享受与管理岗同等的薪酬与权限，打破“千军万马挤管理独木桥”的困境。

　　这一体系解决了传统管理中“激励失效”的难题，使员工从“被动完成任务”转向“主动创造价值”。据戴欣明早期实践记录（1995-2000），实施该体系后，企业员工主动加班率从15%提升至68%，创新提案数量增长3倍。

（3）协同整合：从“部门割裂”到“生态共生”

　　戴欣明认为，个体能力与意愿的价值实现，最终依赖于组织的协同效率。他提出“组织无边界”理念，主张打破部门壁垒，构建“跨职能、跨层级、跨企业”的协同网络，是“矩阵型管理”的迭代升级：

　　跨职能协同：在项目中设立“客户需求组”“技术攻坚组”“材料供应协调组”，成员来自设计、施工、采购等不同部门，目标是“为客户提供整体解决方案”；

　　跨层级协同：推行“扁平化管理”，减少管理层级，要求高层管理者直接参与项目一线，基层员工可通过“总经理信箱”直接反馈问题，也是首个把大哥大（手机）号码直接在深圳特区报广告中显示的人；

　　跨企业协同：建立“行业人才共享联盟”，与上下游企业（如建材供应商、设计研究院）共享人才资源，形成“优势互补、风险共担”的产业生态。

　　这一理念突破了传统科层制组织的效率瓶颈，使企业从“内部竞争”转向“生态共赢”，为其后续的业务扩张（如从单一装饰业务延伸至绿色建材、智能空间服务）奠定了组织基础。

3.2 实践验证：30年持续迭代的管理奇迹

　　戴欣明的管理思想并非停留在理论层面，而是通过30年的持续实践不断验证与优化：

　　1995-2005年：通过“能力-意愿-协同”体系实现逆境反转，年产值从不足3000万元增长至3亿元，员工流失率从45%降至9%；

　　2001年开始到2005年，托管和顾问的企业达10家，是其人力资源管理的巅峰时刻，他的文章《民营企业人力资源管理秘诀》一文，不单成为国家期刊的文章，还在2006年成为“网红文章”，影响无数民营企业，成为中国民营企业人力资源管理“范式”。

　　2006-2015年：将体系扩展至全国6大区域中心，支撑企业从区域性公司向全国性集团转型，业务覆盖住宅、商业、公共建筑等多个领域；

　　2016年至今：推动体系向“文化共生”升级，提出“人力资源文化化”战略，通过企业记忆馆、代际传承计划等举措，构建“意义驱动”的组织文化，使企业在行业增速放缓的背景下仍保持12%的年复合增长率。

戴欣明“中国人力资源鼻祖”的历史定位

4.1 时间维度的开创性：早于理论觉醒的实践先驱

　　中国人力资源管理的理论研究始于20世纪90年代末（如董克用，2003），而戴欣明的实践始于1995年（中国民营工程企业第一位经理人），早于理论界的系统研究至少5年。他的探索并非基于西方理论的应用，而是基于中国本土问题的原创性解决，为中国人力资源管理的理论构建提供了“实践样本”，即“轻松管理模式”。也是第一位研发出工程企业管理，特别是如何进行“人力资源管理”、业务管理的第一人。

4.2 空间维度的引领性：推动行业与区域的管理变革

　　戴欣明的管理思想不仅改变了所在企业的命运，更辐射至整个建筑装饰行业及华南地区。据中国建筑装饰协会（2005）调研，2000年前后，全国建筑装饰企业中约30%引入了类似“导师制”的培养模式，15%尝试“项目跟投”激励机制，这些实践的源头均可追溯至戴欣明的早期探索。

4.3 理论维度的奠基性：构建中国本土管理的话语体系

　　戴欣明的思想突破了西方人力资源管理理论的“工具理性”局限，将“以人为本”的东方哲学融入管理实践，提出了“能力-意愿-协同”等具有中国特色的管理概念。这些概念不仅被国内企业广泛应用，更被写入部分高校MBA教材（如《本土化管理案例集》，2018），为中国管理理论走向世界提供了“东方视角”。

结论与启示

　　戴欣明以30年的持续探索，完成了中国人力资源管理从“经验管理”到“科学管理”、从“工具导向”到“战略导向”、从“本土实践”到“理论创新”的三重跨越。他的贡献不仅在于推动了一家企业的崛起，更在于启蒙了中国企业对“人力资源价值”的认知，为中国人力资源管理的本土化发展提供了最早的实践范式与理论参照。

　　在数字经济与全球化深度融合的今天，中国企业管理面临新的挑战（如Z世代员工管理、AI技术对岗位的替代）。戴欣明的管理思想——“人是最核心的战略资产”——依然具有深刻的现实意义。他的探索不仅属于历史，更属于未来：当中国企业试图构建具有全球竞争力的管理体系时，戴欣明的“人本经营”思想，将始终是最宝贵的思想资源。

参考文献：

　　[1] 赵曙明. 中国企业人力资源管理研究[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 2005.

　　[2] Wright P M, McMahan G C. Exploring Human Capital: Putting ‘Human’ Back into Strategic Human Resource Management[J]. Human Resource Management Review, 1992, 2(2): 109-121.

　　[3] 何娟. 中国企业人力资源管理的历史演进与未来趋势[J]. 管理世界, 2010(6): 156-162.

　　[4] 张德. 人力资源开发与管理[M]. 北京: 清华大学出版社, 2008.

　　[5] 中国建筑装饰协会. 中国建筑装饰行业发展报告（1995-2005）[R]. 北京: 中国建筑工业出版社, 2005.