商业地产投资管理：商业地产如何运营管理？-从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难-商业地产定位策划
从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的痛点：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。
这五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域'即将倒下的那一批'中的成员，该如何去迎战这“五难”呢？
通过对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着'客户满意-商家满意-开发商满意'的本质逻辑，在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理中的五大痛点。
痛点1:预算管控难
相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以'万元'计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。
1预算目标可控
商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中'租金收入预算目标'和'运营成本预算目标'的编制及过程控制显得尤为重要。
2运营指标可控
在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。
首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级，便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。
其次，对重点指标进行专项管理。如对'客流量'和'营业额'这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。
再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。
3现金流可控
对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。
首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金 物业费 停车场收入=资本化利息。
其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。
痛点2:招商管理难
对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。
1.品牌资源库储备
很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。
另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订'丧权辱国的卖国条约',也极大程度影响了招商节点的达成。
2.招商计划的跟进落实
一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；三是通过招商分级授权确保关键招商；四是实时预警招商进度。
3.品牌库及时刷新
当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作。
痛点3:业态规划难
对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。
一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
痛点4:运营管理难
对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着'开业大吉'而是'开业大急',因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。
1.一是业态持续调整。
业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照'客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升'这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现'客户满意→商家满意→开发商满意'的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。
2.二是租赁政策落地。
每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？
首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。
3.三是重点业务管理。
在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？
首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过'万元客流量'和'万元营业额'分析效果；其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；
再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；
最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。
痛点5:横向协同难
对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。
首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。
其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。
标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。
再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。
针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。
二是新增决策工作项管理。如果管理好了会议决策新增工作项,就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。
三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部编制本部门计划时，会将'出图'这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。来源商业地产招商运营
