设计风格上，商业地产也需要逐渐回归自然－把握创业、创新、就业三者之间的关系，做好增量地产－中国商业地产的危机思考，观念放长远才能赢

　　最近看了一些关于商业地产的分析报告，也了解到华远公司也在做商业地产，结合自己几年的商业地产、地产、酒店管理与经营的实践，就华远公司的长沙商业地产项目，浅略谈谈我对于商业地产出路的观点。

一、结合地方政府的治理需求，把握创业、创新、就业三者之间的关系，做好增量地产。

　　创新提出了四个必须，其中第四点必须是就文化创新提出的。在商业地产开发中，突出文化创新，突出商业地产文化与地产项目所在区域的区域文化结合，以地产体现文化，以文化促进地产内涵与价值延伸，从单纯的商业地产走出来，商业地产才有更大的发展空间与价值空间；目前国内商业地产为商业而商业为地产而商业的现象普遍存在，以产权式、产权回租式等多种经营商业地产的模式还在继续，但却逐渐降温，每个商业圈的总量是一定的，不做增量地产，而只做耗量地产，带动不了商业地产商业的发展，引动不了商业圈的经济发展，就难以增加商业圈的购买力和消费力，就难以促动商业地产内部自身的价值增值，目前商业地产在做的，就是耗量地产，精细地产本身不产生经济动因与动力，商业地产核心也不产生经济购买动力，就必然制约商业地产项目的良性发展。

　　做增量地产，就是结合政府的有利政策、优惠政策，把握地方政府的为公众服务的职责与义务，放眼区域经济发展，让商业地产发挥区域经济龙头的作用，使商业地产的精细化开发，成为辅助设施，在赢得市场利润的同时，更塑造作为增量经济的中心，成为地方政府的经济名片，而不仅仅成为地方区域建筑的名片，成为地方区域经济发展的名片，这将带动地方经济的发展，也将必然带动商业地产的增殖与发展。

二、实施产业联动，借助政府发展地方经济与区域经济的势能，结合商业地产项目周围的资源如自然环境资源、文化环境资源、旅游环境资源、社会环境资源、经济环境资源等，做商业地产的产业联动，在商业地产核心部位或相关部位，实施文化产业园或文化产业穿业园、软件园或动漫园、创新产业园或创新创业园等，或是直接与一些大型的孵化器合作，开办创业产业孵化器，带动产业之间的联合与产业的利润延伸，同时也解决了大量的地方性就业与智力资本发展，成为商业地产的核心增量价值空间。如长沙的岳麓书院，既是文化资源，也是旅游资源，如何结合这些资源，开展垄断性的独特的商业文化地产，成为长沙地产的一个主要拐点和卖点，也成为中国商业地产的拐点。昆明国贸商品文化城的文化引路、商业扎堆、产品区域化贸易，就是很好的风向标。

三、准确定位，不可好大喜功。与政府合作进行商业街开发，与产业联动进行就业与人力资本运作，需要稳步前进，切勿好大喜功。像东莞的新华南MALL的失败，就是最明显的例证。在区域人口90%都是工薪阶层的情况下，当地经济增量对于该项目的购买能力消耗能力，是显而易见的，但是开发商为了炒作只需要，盲目的追求盘大，结果弄的不伦不类、骑虎难下。目前已经三易其手，无论那个开发商入手，都面临购买力这个增量问题。如果东莞新华南MALL的新东家解决不了商业地产经济增量的问题，依旧是泥潭深陷。而要解决这个增量的问题，就必须解决其定位不准，虽然他们已经认识到定位不准造成的恶果，但是解决的途径和方法，却不是三五年之功能够解决的。中了地方政府的招，也中了自己好大喜功的祸。

　　所以，长沙项目要做，在目前已经有的十多个商业中心，要脱颖而出，非常之难，但也并非不可能。在商业业态规划上，除了传统的商业规划如奢侈品高档百货店、中高档百货主力店、商超主力店、大型地下超市、品牌折扣店、品牌专卖店、鲜蔬果蔬店，还有咖啡、餐饮、酒店、银行、学校、影院、KTV、美食城、美法城等商务休闲场所，同时像区域特色文化现象构建也应应运而生。在商业主营业态上的分布合理性，还需要商业步行街相衬托，并把步行街定制成为休闲的一种必须形式。

　　在设计风格上，商业地产也需要逐渐回归自然，比如商场的中庭式建筑，使整体格调、档次都能够有所提升，可以参照上海徐家汇广场的港汇广场，而不可以都整成全封闭的商超百货店形式如太平洋，虽然营业面积大了，但很难提升整体档次。使高档百货奢侈品经营区域也成为商业地产区域居民的休闲场所，在绿化与设计风格上，都需要融入现代生活元素。在整体规划上，宁波的天一广场也是值得借鉴的，天一广场融入了更多的水元素，使得天人合一的概念得到了很好的体现与表达，同时也借助了当地的天一阁这个特有的地域性文化品征，使得天一广场成为宁波市民的休闲购物中心。在水元素的氛围制造与衬托下，融入更多的自然元素，使商业、商务、购物、居家相互融合，达成人与自然融合、人与商业融合、人与居家融合、人与产业融合.......

四、分期递近，分期开发，盘活资金，拉动需求，把握节奏。也是商业地产开发的主要成功因素，比如昆明汇都亚联购物中心，总设计面积为90万平米，其中商业面积20万平米，分为A座B座C座，A座为独立的4万平米的纯商业楼盘，为云南省地矿珠宝量身定制，B座3万平米，为昆明金龙百货量身定做，这样设计与规划，不仅能够解决资金流的问题，还可以在整体形象上获得相得益彰的效果，在C座双子座上，开发出10万平米的商住楼盘，并使用其裙楼作为商业百货超市盘，采用差异化经营战略，与金龙百货奢侈品经营、地矿珠宝专业化经营相区别而执行差异化经营战略。使商住盘销售供不应求，二期开发在等待与棋盘中逐渐实施，一期20万平米顺利销售与开业，获得好的经济收益与社会收益，并树立了高档盘的形象，二期30万平米，三期40万平米，都在强烈的呼声中循序渐进。

五、精细化管理是商业地产后续服务的成败关键。以酒店式管理、以七种复合经营模式经营，以全频道业态整合管理，将物业、酒店、餐饮、百货、超市等业态独立运作又联动经营，是商业地产成功的后续力量。现在很多商业地产开发后就走人，结果品牌效应与联动效应拉不起来立不起来树不起来，后续开盘的价值提升就受到了制约，并且没有区域性品牌保证与保护，商业地产变成了开一个死一个的现象逐渐发生，要改变这样的问题，走联合经营与管理的道路，又是必须选择的。

　　地产开放尚本身进行精细化管理的可能性就不大，要在地产企业发生商业裂变，形成精细化管理团队，是必须的，一般来说，产权式租赁经营投入回报期在8年左右，而酒店产权租赁式经营投入回报期在4--6年，如果经营的好，像上海、北京这样的城市，可以在3年左右收回投资，而省会城市一般在4--6年，地级城市则需要8年左右，这算是经营比较好的，出租率在60%左右的，而餐饮的投入回报周期一般经营比价好的上座率在60%左右的，则2年就可以收回投资，所以，要注意这些业态面积之间的关系与周遍客源之间的比例关系。

　　总的来说，大家都认识到商业地产的后期经营管理的精细化的必要性和重要性，但是如何管理好后期与后续精细化管理，个人认为需要从一下几个方面着手：

　　一、租售方面的多形式外部合作；

　　二、内部经营、管理职能分开，实施部门内部市场化管理；

　　三、成立独立的运营公司、管理公司、物业公司、财务公司、人力公司，实施内部公司化运营与管理，以质量、服务为基础，以业绩、利润为目标，以文化、标准为纲领，进行商业文化品牌塑造；

　　四、以共赢为基础，以复制、连锁经营的合作为纽带，带动相关产业共同发展与进步，是商业地产增殖的后天力量；

　　五、以产业延伸、产业联动、社区联动为手段，以促进就业、协助创业、带动区域经济发展为目的，服务社会、服务业主、服务合作商为准则，是商业地产精细化管理与经营的宗旨。

以下是引用片段： 　　在商业地产规划中，就需要导入这些长远的发展的观念，才能够使商业地产在获得教高利润的同时获得比较好的品牌效应与社会效应。