案例解析:供应商管理库存(VMI)成就美的的零库存-除进行产品和市场创新外,挤压成本成众空调厂商舍此无它的存货之道-实施VMI的条件有哪些?-搏实资本运营













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案例解析:供应商管理库存(VMI)成就美的的零库存-除进行产品和市场创新外,挤压成本成众空调厂商舍此无它的存货之道-实施VMI的条件有哪些?-搏实资本运营
2019-01-23

案例解析:供应商管理库存(VMI)成就美的的零库存-除进行产品和市场创新外,挤压成本成众空调厂商舍此无它的存货之道-实施VMI的条件有哪些?-搏实资本运营

  价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——过度竞争压力之下,除了进行产品和市场创新外,挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存货之道。

  美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。近年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率。在供应链这条维系着空调企业的生死线上,美的更是动作不断。据业内统计数据,全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来,美的空调一直自认成绩不错,但是依然至少有5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。

  在强敌如云的市场中,这一数字仍然不能让美的熟寐。相对其他产业的优秀标杆们,这一存活水准甚至有些让人“汗颜”。例如,戴尔等跨国公司的供应链管理就让美的大为赞叹,在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI),成品则完全是订单式的,用户下单,戴尔就组织送货。

  实行VMI的并不仅仅是戴尔等国际厂商,海尔等国内家电公司也已开始有了动作。有了戴尔的标杆和海尔的压力,美的在2002销售年度开始也开始导入供应商管理库存(VMI)。美的成为了供应链里面的“链主”,供应商则追求及时供货(JIT)。

  对于美的来说,较为稳定的供应商共有300多家,零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。60%的供货商是在美的总部顺德周围,还有部分供应商是车程3天以内的地方,如广东的清远一带,只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上,美的实现VMI的难度并不大。

  对于这15%的远程供应商,美的在顺德总部(美的出口机型都在顺德生产)建立了很多仓库,然后把仓库分成很多片。距离运输长(运货时间3-5天的)的外地供应商一般都会在美的这个仓库租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候,就会通知供应商,然后进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权才由供应商转移到美的手上,在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。

  此外,美的在ERP(企业资源计划)系统的基础上与供应山建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点就能看到美的的订单内容:品种、型号、数量和交货时间等。供应商也不用安装一整套ERP系统,而是通过网页的方式,登录到美的公司的页面。

  原来供应商与美的每次采购交易,要签订的协议非常多。而现在进行了大量的简化——美的在每年年初时确定供应商,并签下一揽子的总协议。当价格确定下来以后,美的就在网上发布每次的采购信息,然后由供应商确认信息,一张采购订单就已经合法化。

  对于美的供应商来说,实施VMI后,不需要像以前一样疲于应付美的的订单,只需保持适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统,可以提前预告供货的情况,告知供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货,一般满足3天的需求即可。

  实施VMI后,美的零部件库存周转率在2002年上升到70-80/年。零部件库存也有原来平均5-7天的存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后,资金占用率降低,利用效率提高、风险下降,库存成本直线下降,这让美的欣喜不已。

实施VMI的条件:

1、上下游企业之间的主从博弈关系。VMI的核心是由上游企业来承担库存风险,而下游企业并不承担库存风险,也就是说从上下游企业的博弈来看,是下游企业占据主导地位,在供应链中就是“链主”。

2、信息共享。VMI下,供应商独立承担库存风险,其要求下游企业制造商或零售商共享需求信息,供应商根据需求信息制定库存补充计划。

3、供应商与下游企业的距离不能太远。VMI下,供应商对下游企业的补货一般是小批量的,如果距离太远,一方面补货速度慢会影响下游企业的生产和销售;另一方面,如果距离远,小批量的运输与配送的物流成本较高。

  上述案例中,对于距离较远的供应商,美的会让它们提前将货品寄存在美的指定的仓库里,随取随用并定期付款。这是供应商管理库存模式在特定条件下的变种,业内称之为“寄售零库存”。

 

 

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